車企布局科技公司亟需避開的4個誤區(qū)
2025年06月17日
一、車企布局科技公司可能遇到的4個潛在誤區(qū)
在這場科技競賽中，并非所有車企都能順利抵達終點。我們觀察到，許多車企在布局科技公司時，可能陷入以下4個潛在誤區(qū)，輕則資源浪費、效率低下，重則導(dǎo)致布局失敗，錯失機會窗口期。
誤區(qū)1：盲目追求技術(shù)先進性，“唯至新不碰”
許多車企認為，成立科技公司就應(yīng)追求最先進的技術(shù)，仿佛技術(shù)越超前，越能在未來競爭中占優(yōu)。這種想法忽略了技術(shù)與市場需求的適配性。某中部領(lǐng)先車企投資的A科技公司，自2023年成立起，便致力于自動駕駛技術(shù)研發(fā)，包括從ADAS到L4級解決方案等。A公司耗費超億元布局L4級自動駕駛，卻僅完成1萬公里測試，商業(yè)化進展緩慢。同時，量產(chǎn)車型的高階智駕功能因技術(shù)不成熟，成本高昂，難以在中低端市場競爭，導(dǎo)致裝車量遠未達預(yù)期，2024年總裝車量不足計劃的2%。因此，車企不能盲目追求技術(shù)先進性，而應(yīng)注重技術(shù)與市場需求的適配。
許多車企誤以為科技公司必須“高精尖”，盲目追求最前沿技術(shù)，如全棧自研芯片、AI大模型、類腦計算等。但這些技術(shù)要么處于實驗室階段，要么商業(yè)化路徑不明，投入產(chǎn)出比極低。尤其對于傳統(tǒng)車企而言，缺乏系統(tǒng)性的技術(shù)轉(zhuǎn)化機制和產(chǎn)品定義能力，極易陷入“技術(shù)孤島”。真正的科技創(chuàng)新不是堆砌技術(shù)，而是圍繞用戶價值和商業(yè)可行性精準(zhǔn)匹配。
誤區(qū)2：過度追求廣度覆蓋，“全面開花”
面對快速變化的技術(shù)環(huán)境，不少車企采取“廣撒網(wǎng)”策略，認為只要押注足夠多的方向，總有一個能成功。然而，資源有限、組織復(fù)雜度高、內(nèi)部協(xié)同困難等問題迅速暴露，導(dǎo)致每個項目都淺嘗輒止，難以形成核心競爭力。
另一家領(lǐng)先車企旗下的B科技公司便是典型案例。B公司成立后，將智能車云平臺、中央計算與區(qū)域控制、智能車數(shù)據(jù)工場、全棧智能車解決方案作為核心發(fā)展方向，同時涉足自動駕駛算法研發(fā)、智能座艙系統(tǒng)升級、車聯(lián)網(wǎng)服務(wù)拓展等多個領(lǐng)域。據(jù)公開財報，B科技累計獲得近60億研發(fā)投入，但由于業(yè)務(wù)過度分散，單個項目平均分配資金較少。這種分散投入模式，使得研發(fā)資源難以聚焦關(guān)鍵領(lǐng)域，技術(shù)突破乏力，產(chǎn)品迭代滯后，最終在市場競爭中陷入被動。因此，車企若一味追求業(yè)務(wù)版圖擴張，而忽視核心能力深耕，反而會削弱長遠競爭力。
誤區(qū)3：急于追求財務(wù)回報，“變現(xiàn)為王”
科技公司本質(zhì)是長周期、高風(fēng)險的投資行為。若一開始就要求其“自我造血”，很容易陷入短期主義陷阱，犧牲長期競爭力。尤其在智能汽車這個仍在演進中的賽道，過早追求財務(wù)回報可能導(dǎo)致戰(zhàn)略短視。
某自動駕駛解決方案科技公司的墜落值得行業(yè)深思。這家曾估值近百億元的明星企業(yè)，在2021年獲得投資后，為快速盈利承接了大量低價值外包項目。盡管其駕駛輔助系統(tǒng)（ADAS）解決方案市場占有率一度躋身中國前五，但核心技術(shù)研發(fā)嚴(yán)重滯后，自動駕駛算法迭代落后于華為、小鵬，關(guān)鍵傳感器依賴進口。2024年，該科技企業(yè)因資金鏈斷裂陷入癱瘓，最終于2025年初進入司法重整程序。
與之形成鮮明對比的是DeepSeek。自成立以來，DeepSeek深耕大語言模型與相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域，穩(wěn)扎穩(wěn)打，推出全球領(lǐng)先的R1_0528版本，在數(shù)學(xué)領(lǐng)域權(quán)威測試集AIME 2025中，準(zhǔn)確率提升至87.5%，整體性能接近OpenAI的o3和Gemini_2.5_Pro。這某種程度上說明，科技公司的發(fā)展是持續(xù)的過程，發(fā)展速度雖重要，但更應(yīng)關(guān)注核心優(yōu)勢與競爭力的培養(yǎng)。
誤區(qū)4：組織管理方式僵化，“新瓶舊酒”
科技公司不同于傳統(tǒng)制造部門，需要更靈活的組織架構(gòu)、更快的決策機制、更強的人才激勵機制。若沿用母公司的行政化管理模式，很難激發(fā)員工的創(chuàng)造力和執(zhí)行力。
某央企背景的科技公司為例，在運營過程中，完全沿用央企的層級式組織架構(gòu)和管理模式。在智能網(wǎng)聯(lián)項目研發(fā)中，由于決策流程復(fù)雜，響應(yīng)市場變化不夠迅速，錯失部分市場機會。同時，傳統(tǒng)激勵機制無法滿足科技人才需求，2024年初，大量優(yōu)秀技術(shù)人員離職。自2024年起，該公司不斷啟動優(yōu)化措施，員工規(guī)?？s減50%以上。未來，該公司能否獨立發(fā)展存在很大疑問。
如果不能避開誤區(qū)，車企花大力氣布局的科技公司可能失敗，更危險的是使車企錯過行業(yè)變革“中盤”狹窄的機會窗口，在下半場競爭中被淘汰。
二、車企布局科技公司如何避免誤區(qū)？
我們的觀點是：制訂適合企業(yè)自己的“三適”方案，并堅定的貫徹和落實。三適指的是適度、適量、適用。
1.適度：明確科技公司的戰(zhàn)略定位
科技公司發(fā)展方向和發(fā)展的目標(biāo)取決于企業(yè)自身的戰(zhàn)略定位。如果科技公司僅僅是作為內(nèi)部技術(shù)孵化器，則不必追求外部融資或上市；若希望打造獨立科技品牌，則需更高技術(shù)門檻和市場影響力。車企要明確科技公司的定位，是服務(wù)主業(yè)、對外輸出，還是獨立發(fā)展？不同定位決定了后續(xù)資源配置的規(guī)模、投入節(jié)奏、組織架構(gòu)和管理模式等。
2.適量：把握投入節(jié)奏與強度
科技公司不是“燒錢越多越好”，也不是“越快越好”，更需要的是連續(xù)而聚焦的投入。
所謂“連續(xù)”，是指要有長期規(guī)劃、穩(wěn)定持續(xù)，不能因為短期看不到成果就斷供；所謂“聚焦”，是指在關(guān)鍵技術(shù)和核心場景上集中發(fā)力，而不是平均用力。
比亞迪旗下的弗迪科技就是個好例子。它專注于汽車電子和新能源整體解決方案，在車載半導(dǎo)體領(lǐng)域持續(xù)深耕。從2018年開始布局 IGBT 芯片研發(fā)，不急于求成，經(jīng)過多年持續(xù)投入，終于在2020年實現(xiàn)自主研發(fā)的IGBT4.0芯片量產(chǎn)裝車，打破國外技術(shù)壟斷，為比亞迪新能源汽車提供了強大的技術(shù)支撐，也讓自身在行業(yè)站穩(wěn)腳跟。
科技公司做投入規(guī)劃時，不妨把大目標(biāo)拆分成一個個小目標(biāo)或階段性目標(biāo)，每完成一個小目標(biāo)就復(fù)盤總結(jié)，步步為營。根據(jù)結(jié)果決定是加大投入、調(diào)整方向，還是先緩一緩。這樣既能把錢花在刀刃上，靈活應(yīng)對變化，還能減少不必要的損失。
3.適用：構(gòu)建符合創(chuàng)新規(guī)律的治理體系
構(gòu)建符合創(chuàng)新規(guī)律的治理體系?？萍脊境休d自己的使命，與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)不同，需要一套適合企業(yè)文化和業(yè)務(wù)需求的運營管理模式。車企在管理科技公司時，應(yīng)結(jié)合戰(zhàn)略定位、技術(shù)需求和業(yè)務(wù)協(xié)同性，設(shè)計差異化的運營管理模式。有的企業(yè)風(fēng)格偏保守，管理體系傳統(tǒng)，可在母公司體系外設(shè)立“獨立”科技公司，給予自主權(quán)和靈活性。對于具備創(chuàng)新意識的企業(yè)，在確保風(fēng)險可控的前提下，積極探索與產(chǎn)業(yè)資源的協(xié)同合作模式，建立靈活的市場化機制，提升科技創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化效率。事實上，沒有哪種模式最好，只有哪種模式最合適，關(guān)鍵還是要量體裁衣。
當(dāng)前，汽車行業(yè)變革正處于“中盤”階段，競爭日益激烈，機會窗口收窄。誰能抓住適配變革“終局”的關(guān)鍵技術(shù)、構(gòu)建核心創(chuàng)新能力，誰就能笑到最后?？萍脊菊擒嚻髮崿F(xiàn)這一目標(biāo)的關(guān)鍵抓手。車企若不能避開誤區(qū)，可能錯失機遇，無法堅持到變革的“終局”。
越來越多的車企大力布局創(chuàng)新科技賽道，建議車企決策者們拓寬視野、冷靜思考、理性決斷，制定出屬于自己的“三適”業(yè)務(wù)發(fā)展方案。以創(chuàng)新贏未來需要強大資本投入，但時間成本更昂貴。畢竟，錯過一次，可能就是永遠。