財務共享中心的發(fā)展趨勢

        經過多年的培育和發(fā)展，國內的財務共享中心建設呈現出雨后春筍的現象。但同時也出現了不同階段或不同方向的發(fā)展。筆者在共享領域里工作了20年，過去的幾年里與不少國內企業(yè)接觸，并在財務共享中心建設方面進行了合作、探討。一些企業(yè)的共享中心經過多年的經營，已經邁進成熟和精細化管理階段。 一些企業(yè)的共享中心剛剛起步，但在發(fā)展過程中謀求“彎道超車”。一些企業(yè)正欲起步建設， 但未知“路在何方”。還有一些企業(yè)已經建立和運營，但感到困難重重，甚至考慮“開倒車，回到過去”。

那么，究竟財務共享中心的發(fā)展前路何在？在此，筆者就財務共享中心的發(fā)展趨勢這一話題，把這幾年的經驗和個人看法與大家分享。

        趨勢一：從信息化推動轉向管理推動

        首先要談的是建設。以前財務共享中心建設的推動往往都是由企業(yè)或集團的IT部門/信息化部門來牽頭推動。因為企業(yè)的系統需要整合、升級，所以借機會把財務共享中心建立起來。在這種情況下，財務共享中心的建設就變成了信息化建設的一部分。這樣往往很容易導致共享中心成為一個“附屬品”或“跟從者”， 從而導致財務共享中心建設成為一個企業(yè)財務核算的集合地，對企業(yè)/集團的財務業(yè)務決策、支撐非常弱，達不到建設的效果。財務共享中心的建設必須以企業(yè)/集團的管理或者業(yè)務來推動，使得財務共享中心的建設圍繞著企業(yè)提升管理為中心， 積極整合企業(yè)/集團的各項資源（流程、職能、職責、崗位、人力資源、考核、薪酬等），最大化的發(fā)揮財務共享中心的效率，使財務共享中心正在成為為企業(yè)/集團提升業(yè)務、管理能力。管理推動現在成為了新的趨勢。筆者負責協助宗申集團財務共享中心建設項目就是管理推動的一個好例子。集團產業(yè)戰(zhàn)略推動財務轉型與加強財務管控，進一步推動財務共享中心的建設。財務共享中心的建設要求財務系統的配套建設。因此在整個項目實施過程中，是規(guī)劃建設在前，系統實施在后，管理和業(yè)務引領系統建設。

        其次要談的是運營。財務共享中心的運營不是一個項目，它是每天都在“重復”進行的。因此“持續(xù)改進”是一個永恒的話題。那么“持續(xù)改進”的推動者是誰？那就是管理和業(yè)務。 通過日常的運營，發(fā)現管理和業(yè)務操作的問題；然后通過用戶需求，要求IT解決。許多優(yōu)秀的財務共享中心都設立專門的功能機構負責此項工作。 例如筆者曾工作過的匯豐與凱捷，就設立了“Delivery Excellence”。每個業(yè)務部門每年都有“持續(xù)改進”的任務指標。在這方面國內的某央企的財務共享中心是一個典范。他們設立了運營管理處，專責推進“持續(xù)改進”；共享中心的員工幾乎有30%的時間是花在”持續(xù)改進“上面。共享中心的編制原本是200人多一點；但實際運營中只有180人。

        無可否認，隨著信息科技的快速發(fā)展，有時會出現信息科技“推動“業(yè)務的情況。例如OCR技術、自動對賬技術等。但我們必須清楚認識以需求為前提。而且這些技術并不是”即插即用“，是需要通過業(yè)務需求而定制化落地的。

        趨勢二：從服務支持轉向管控

        在初期，很多財務共享中心都定位為“服務支持”并命名為“xx財務共享服務中心”。管控的功能多數還留在業(yè)務財務。但是一方面隨著共享中心的成熟度越來越高和信息技術的發(fā)展，另一方面大型集團企業(yè)（特別是國有企業(yè)）對財務管控的力度加強，財務共享中心在管控方面的功能逐漸增加，重心從服務支持慢慢向財務管控遷移。同時我們也看到，財務管控加強了，表面上增加了運營成本（系統或人力），但是最終因為業(yè)務前端或用戶的合規(guī)性提高了，共享中心的效率也提高了。其中一個成功案例就是央企A的財務共享中心。他們提出了“管服并重”的理念，通過嚴謹、透明的業(yè)務流程操作配以高效的系統支持，加強管控的同時也提高了效率。例如，員工級別資料（享受待遇）嵌入商旅系統–員工的酒店和交通標準在第一時間得以控制，杜絕了違規(guī)事項，也大大減少了以往財務在報銷時的檢查工作。有例如，他們把報表整合的管理放在共享中心，修改報表和調整數字的權限進在集團總部，子公司沒有權限。這種做法是基于前期在流程、規(guī)則的標準化和在系統（數據）方面的大量投入，從而實現了報表管控的同時，也大大提升了報表的質量和時效性。

        筆者必須指出，讓共享中心承擔更多的管控職能是一項挑戰(zhàn)巨大的任務，特別對于國資企業(yè)來說。因為這意味著從子公司上手了更多的財務權限，縮小了他們的“靈活性”，而且?guī)缀跛械臄祿肌皵[放在桌面”，是透明的。要做到這一點，是需要管理頂層的推進和整體企業(yè)文化的支持。

        趨勢三：財務體系職能的“三位”同步進行，并以共享財務影響戰(zhàn)略（管理）財務與業(yè)務財務

        這里講的財務體系職能的“三位”是指戰(zhàn)略（管理）財務、業(yè)務財務和共享財務。許多企業(yè)在建立了財務共享中心之后，感覺不到太大的收益，最多就是“效率提升了”、“成本節(jié)約了一點”，但是抵不上在系統、硬件等方面的巨大投入。出現這種問題的原因，筆者認為是企業(yè)建立的共享財務，但并沒有去打造戰(zhàn)略（管理）財務和業(yè)務財務；甚至就是簡單地將原來的財務大部分集中、改變成共享財務。我把這問題形容就是–兵工廠（共享財務）制造了很好的武器和彈藥，但是沒有前線部隊（業(yè)務財務和管理財務）拿去殺敵。

隨著信息技術的發(fā)展和財務共享中心的日漸成熟，更多的企業(yè)在建設共享財務的時候也同步加強了業(yè)務財務和管理財務的建設。例如針對業(yè)務財務人員的培訓和采用專門的財務分析軟件（如Tableau）；建設“三位”之間的人員流通機制，增強流通機制；建設一體化的財務管控平臺，把“三位”財務融為一體。以前是沒有共享財務，現在是由共享財務推動業(yè)務財務和管理財務的建設。

        趨勢四：從流程優(yōu)化到自動化、智能化

        流程重造和優(yōu)化是財務共享中心建設必需的一步。最近一段時間，行業(yè)里紛紛打出了財務機器人（RPA – Robotic Process Automation）和財務智能化的口號。

        讓我先談談財務機器人。其實，這并不是一個新鮮的話題。 早在10年前，筆者在匯豐的時候，自動化已經實現了。當時是利用電腦程式模擬人手的輸入，實現了節(jié)省人力成本和提升質量的效果。在4年前，凱捷（Capgemini）也已經在共享中心推行RPA，并成為每年的績效考核目標。隨著信息技術的高速發(fā)展，RPA的概念和實施變得更加火熱。的確，這也是共享中心方向。但是筆者必須指出，財務機器人（RPA）并不是像你在市場里買的掃地機器人回到家里就立馬可以使用的。所有的RPA都要根據實際流程而定制。RPA是automation(自動化),而不是robot（機器人）。

接著要談的是財務智能化。筆者認為財務智能化（我更認為是商業(yè)智能化）是基于大數據、人工職能（AI）、機器學習等的信息科技推動。財務智能化的實現不可能是某一家企業(yè)的事情，在某一家就可以實現的，這是整個社會的事情。那么具體財務智能化到底是什么樣子呢？筆者認為目前只是一個概念。如果一定要描述，那就好比《三體》中的智子。在財務（商業(yè)）智能化的時代，已經沒有了財務人員的概念，即人人皆財務。這肯定是未來的愿景和需要實現的方向。